Bir raporun insanı rahatlatan bir tarafı var. Sayfalar doluysa, grafikler yerindeyse, dipnotlar eklenmişse, “tamam” hissi geliyor. Sanki iş bitmiş gibi. Özellikle sürdürülebilirlik söz konusu olduğunda bu his daha da güçlü: “Raporu yaptık, görev tamam.” Ama işin garip yanı şu: Çoğu rapor, gerçekten hiçbir şeyi değiştirmiyor. Ne kararları hızlandırıyor, ne maliyetleri azaltıyor, ne de şirketin davranışını dönüştürüyor. Hatta bazen tam tersi oluyor; rapor büyüdükçe hareket yavaşlıyor.
Bunu ilk kez fark ettiğimde, elimde bir sürdürülebilirlik raporu vardı. Parlak kapak, güzel tasarım, iyi niyetle yazılmış bir dil. İçeride ciddi emek vardı; bunu inkâr edemem. Ama raporu kapattığımda aklımda tek bir soru kaldı: “Peki şimdi ne yapacağız?” Bu soru cevapsız kaldığında rapor bir belgeye dönüşüyor. Bir “çıktı” oluyor, ama bir “araç” olmuyor. Oysa şirketlerin bugün ihtiyacı olan şey, belge değil; yön bulmak.
Sürdürülebilirlik raporlarının çoğu, bir noktada “anlatmaya” başlıyor ama “yönetmeye” geçemiyor. Bu ikisi çok farklı şeyler. Anlatmak; geçmişi özetlemek, yapılanları sıralamak, niyetleri duyurmak demek. Yönetmek ise; öncelik koymak, kaynak ayırmak, karar almak ve sonuç görmek demek. Raporlar genellikle ilkinde iyi, ikincisinde zayıf. Çünkü rapor diliyle karar dili aynı değil.
Raporlar neden değişim yaratmıyor? Birinci sebep basit: Raporlar geçmişe bakıyor. Geçmişi bilmek değerlidir ama tek başına yetmez. “Geçen yıl emisyonumuz şu kadardı” bilgisi, bir fotoğraf gibidir. Fotoğraf güzel olabilir, ama sizi bir yere götürmez. Şirketlerin ihtiyacı fotoğraf değil, navigasyon. Yani “Bu yıl şunu yaparsak ne olur?” sorusunun cevabı.
İkinci sebep daha kritik: Raporlar bağlamı kaybediyor. Aynı veri, farklı şirketlerde farklı anlama gelir. Aynı emisyon değeri, bir şirket için risk; bir diğeri için normal olabilir. Aynı politika, bir şirket için yeterli; bir diğeri için yetersiz kalabilir. Rapor çoğu zaman bu bağlamı kurmaz. Çünkü rapor genelde “herkese” yazılır: yatırımcıya da, müşteriye de, iç ekibe de… Herkes için yazınca kimse için yazılmamış olur. Sonuçta rapor okunur ama harekete dönüşmez.
Üçüncü sebep: Raporlar çok geniş, çok düz. Her şey önemlidir ama her şey aynı anda önemli değildir. Sürdürülebilirlikte gerçek ilerleme, doğru kaldıraçları bulmakla olur. Şirketin hangi alanda en büyük etkiyi yaratabileceğini bilmesi gerekir. Oysa raporlar genellikle her şeyi eşit ağırlıkla anlatır. Bu da okuyana şu hissi verir: “Her şey yapılmalı.” Ve bu his, insanı hareket ettirmez; dondurur.
Bir de raporların görünmeyen bir maliyeti var: zaman. Haftalar, bazen aylar… Veri toplama, toplantılar, e-posta zincirleri, düzeltmeler, onay süreçleri. Bu süreçler çoğu şirkette bir “rapor sezonu”na dönüşüyor. Ekip raporu yetiştirmeye çalışırken, aslında raporun yazdığı problemlerle ilgilenemiyor. Çünkü rapor süreci, çözüm sürecinin yerine geçiyor.
Burada kimseyi suçlamıyorum. Çünkü rapor, yıllarca sürdürülebilirlik dünyasının standart yolu oldu. Hâlâ da birçok yerde gerekli. Ama bugün yeni bir gerçek var: Sürdürülebilirlik artık bir iletişim işi olmaktan çıkıp bir yönetim işi haline geliyor. Regülasyonlar artıyor, tedarik zinciri beklentileri yükseliyor, finansman süreçleri değişiyor. Yani rapor, tek başına “yeter” olmuyor.
Raporların değişim yaratmadığı yerlerde genellikle şu tablo oluşuyor: Şirketin içinde sürdürülebilirlik, bir ekibin “yaptığı iş” gibi görülüyor. Oysa sürdürülebilirlik, bir ekibin işi değil; şirketin davranış biçimi. Eğer davranış biçimini değiştirmiyorsanız, raporlar sadece iyi niyetli bir anlatıya dönüşür. Bu yüzden raporlar, çoğu zaman şirketin gerçek hayatına değmez. Çünkü şirketin gerçek hayatı; satın alma kararıdır, enerji yatırımıdır, üretim planıdır, lojistik rotasıdır, tedarikçi seçimidir. Rapor bu kararlara dokunmadığında, değişim oluşmaz.
Peki raporların değişim yaratması için ne gerekir? İlk şart, netlik. Şirketin “nerede” olduğunu basit bir şekilde görmesi gerekir. İnsanlar karmaşık konuları basitleştirdiğinizde küçültüldüğünü sanır. Ama iyi bir basitleştirme, karmaşıklığı saklamaz; görünür kılar. İşte bu yüzden “skor” yaklaşımı önemlidir. Çünkü skor, raporun içinde kaybolan öncelikleri öne çıkarır. Skor, bir başlangıç noktası verir. “Şu anda buradayız.” Bu cümle yoksa, hiçbir yol haritası çalışmaz.
İkinci şart, neden. Sürdürülebilirlikte en büyük güven problemi burada başlar. “Bu skoru neden aldım?” “Bu rapor neden bunu söylüyor?” Eğer şirket bunun cevabını net alamazsa, raporu bir kere okur, sonra kapatır. Çünkü insan, anlamadığı şeye sahip çıkmaz. Bu yüzden raporların yerini, açıklayan sistemlerin alması gerekir. “Neden böyle?” sorusunu cevapsız bırakmayan sistemlerin.
Üçüncü şart, sonraki adım. Raporların en büyük eksikliği budur. Rapor “ne olduğunu” anlatır. Ama “ne yapmalıyım” kısmı genellikle genel geçer kalır. Oysa şirketin ihtiyacı, şirketin kendisine özel bir yol haritasıdır. Bu yol haritası da sadece “yapılacaklar listesi” değil, bir öncelik sırası olmalıdır: Hangisi daha hızlı etki eder? Hangisi maliyeti düşürür? Hangisi riski azaltır? Hangisi yatırımcı sorularını rahatlatır? Hangisi tedarik zincirinde güven yaratır?
Dördüncü şart, geleceği görmek. Bu, raporlarda neredeyse hiç yok. Şirketler bir karar aldığında, sürdürülebilirlik etkisini de görmek ister. “Bu yatırımı yaparsam emisyon nasıl değişir?” “Bu tedarikçiyi değiştirirsem risk ne olur?” “Bu politikanın etkisi 3 ay sonra nasıl görünür?” Bu sorular, sürdürülebilirliği bir yönetim disiplinine dönüştürür. Bu sorular yoksa, sürdürülebilirlik niyet olarak kalır.
iSustain’i geliştirirken tam olarak bu yüzden rapor merkezli düşünmeyi bıraktık. Rapor üretmek yerine karar üretmek istedik. Raporu bir sonuç değil, bir yan ürün haline getirmek istedik. Çünkü şirketlerin ihtiyacı, rapor yazmak değil; sürdürülebilirliği yönetmek. Bu da ancak şirketin kendini anlayabildiği bir sistemle mümkün. Dijital ikiz yaklaşımı burada devreye giriyor: şirketin bağlamını kurmak, veriyi şirketin hikâyesine bağlamak, ardından da bu hikâyeyi bir skora ve aksiyon planına dönüştürmek.
Sürdürülebilirlikte “raporlar neden değişim yaratmıyor?” sorusunu sorduğumuzda, aslında daha büyük bir soruyu da soruyoruz: “Biz neyi yönetiyoruz?” Eğer yönetilen şey sadece rapor süreciyse, değişim yoktur. Yönetilen şey kararlar ve sonuçlarsa, değişim kaçınılmazdır.
Bazen bir şirketin en büyük ihtiyacı yeni bir rapor değil; daha iyi bir sorudur. “Nerede duruyoruz?” “Neden buradayız?” “Bir sonraki adım ne?” “Bu adımın etkisi ne olur?” Bu soruların cevapları bir raporun içinde kaybolmamalı. Önünüzde, tek ekranda, herkesin aynı anda anlayabileceği kadar net olmalı.
Raporlar hiçbir şeyi değiştirmiyorsa, problem raporların kalitesinde değil; raporun rolündedir. Raporu amaç yaparsanız, sonuç kaçar. Raporu araç yaparsanız, şirket yürümeye başlar.
Belki de asıl mesele şu: Sürdürülebilirlik, raporlanacak bir konu değil. Yönetilecek bir gerçek. Ve gerçekler, ancak netleştiğinde değişir.
